The Founder : The Art of Management and The Power of Control (Spoiler alert - มีสปอยล์ค่ะ)

The Founder :  The Art of Management and The Power of Control

การต่อสู้ผ่านร้อนผ่านหนาวของพี่น้อง Richard (Dick) และ Maurice (Mac) McDonaldสะท้อนให้เห็นว่าทั้งสองคนเป็น Salary-Replacement Entrepreneur เติบโตจากเด็กยากจน สู่การเป็นมนุษย์เงินเดือนและไล่ตามฝันที่จะมีกิจการเป็นของตัวเอง ด้วยพรสวรรค์ และประสบการณ์ เป็นจุดกำเนิดของร้านแมคโดนัลด์ที่เปลี่ยนวิธีกินอาหารของคนอเมริกันไปตลอดกาล

Ray Kroc นักขายผู้ทะเยอทะยาน มุ่งมั่น ทำทุกอย่างเพื่อให้ได้สิ่งที่อยากได้ ทุกโอกาสในการเติบโตและการไปถึงจุดสูงที่สุดกว่าทุกคนคือสิ่งที่เค้าคิดถึงอยู่ตลอดเวลา อย่างที่ในหนังได้อ้างอิงคำพูดของ  Ralph Waldo Emerson ว่า “A man is what he thinks about all day long”

แต่ความเป็น “ผู้บุกเบิก” หรือ“นักขาย”  อย่างเดียว อาจไม่พอในการสร้างจักรวรรดิอาหารจานด่วนอย่างแมคโดนัลด์ได้ การผ่านอุปสรรคและความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในชีวิตของทั้ง 3 คน ทำให้เราได้เรียนรู้ว่า ส่วนประกอบสำคัญที่นำแมคโดนัลด์  แฟรนไชส์อาหารและบริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก คือ 1. การจัดการที่มีประสิทธิภาพ  และ 2. การสร้างอำนาจในการควบคุม

1.       การจัดการที่มีประสิทธิภาพ : The Art of  Management

1.1   Timing and Behaviors : การขยายกิจการของบริษัทในโลก สาเหตุที่ทำให้ล้มเหลวมากที่สุดคือ Timing ซึ่งมีผลต่อเนื่องถึงพฤติกรรมลูกค้า แมคโดนัลด์สาขาแรกเริ่มจากการทำ Drive Through ซึ่งเป็นรูปแบบที่กำลังแพร่หลายในอเมริกา เมื่อ Ray มาเยี่ยมร้านและพบว่าพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว แม่บ้านพาลูกมาทานอาหารนอกบ้านมากขึ้นและเป็นโอกาสสำคัญที่จะลงมือทำอะไรบางอย่าง (หากทำก่อนหน้านี้ อาจล้มเหลวเหมือนกับที่ Dick และ Mac สูญเสียธุรกิจโรงหนังไป)

1.2   Brand Building : ทรัพยาการที่สำคัญที่สุดของการทำ Franchising

·         การวางทิศทาง Brand ให้ชัดเจน : แมคโดนัลด์วางตัวเป็นพื้นที่สำหรับครอบครัว เป็น “ The New Church of America” เช่น เสิร์ฟอาหารที่ช่วยทำให้คนจดจำได้ง่าย กำจัดทุกอย่างที่ family Unfriendly ออกหมด เป็นต้น

·         Distinctiveness :  Trademark ทั้งชื่อ สี รูปแบบอาคาร โลโก้  ที่ล้วนสร้างความเป็นแมคโดนัลด์ที่ใครก็เลียนแบบไม่ได้และสร้างมูลค่ามหาศาลตามมา แม้ Mac จะพาใครต่อใครเดิมชมครัว เปิดขั้นตอนทุกอย่างให้ดู ก็ “โขมย” Intellectual Property นี้ไปไม่ได้  (ที่พี่น้อง Mac และ Dick ไม่รู้เลยว่ามันคือ Intellectual Property ที่สำคัญ)

1.3   Scaling Process

·         Scalable Process : ตั้งใจหรือไม่ แต่พี่น้อง Dick และ Mac ได้สร้าง “Speedee” ระบบการทำงานแบบใหม่ที่ Repeatable เพื่อให้การทำงานไปในทิศทางเดียวกัน และเพิ่มประสิทธิภาพ-ประสิทธิผลการผลิต  

·         Franchisee Collection : การเลือกผู้ทำ Franchise ไม่ใช่ใครก็ได้ แต่ต้องเลือกคนที่จะสามารถพาร้านอาหารให้ไปในทิศทางเดียวกับร้านแม่ได้ Ray เริ่มต้นจากการหา Franchisee ด้วย Connection ส่วนตัว (เหมือนกับ Startup ทั่วไปที่เริ่มจาคนใกล้ตัวก่อน) แต่ก็ล้มเหลวและเปลี่ยนวิธีหา Franchisee โดยการคัดเลือกคนที่อยากทำและจะสามารถทุ่มเวลาทั้งหมดให้มันได้เท่านั้น

·         Quality Control : เมื่อมีหลายร้านมากขึ้น การควบคุมงานก็ยากขึ้น เจ้าของ Franchise ต้องระบบบางอย่างเพื่อควบคุม Franchisee ให้ได้ โดย Ray เริ่มด้วยการลงเยี่ยมร้าน ช่วย Training สอน How to และในที่สุด ใช้วิธีทางกฏหมายคือเป็นเจ้าของที่ดิน

1.4    Working Together

·         แม้ว่าภาพฝันปลายทางอาจจะเหมือนกัน แต่วิธีการและระดับความเสี่ยงที่แต่ละคนรับได้ไม่เท่ากัน Ray ต้องการโตอย่างรวดเร็ว แต่ Mac กับ Dick กลัวความเสี่ยงมาก ดังนั้นหากมีการเจรจาหรือตั้ง KPI ร่วมกันจะช่วยบรรเทาความขัดแย้งได้

·         การสร้างความเชื่อใจและการสื่อสารอย่างโปร่งใส่ระหว่างกัน (อย่ากระแทกหูโทรศัพท์ใส่กัน !) ความสัมพันธ์ระหว่างกันอาจจะสำคัญกว่าสัญญาบนกระดาษก็เป็นได้   

·         ควรรับฟังและหาทางออกร่วมกัน Mac และ Dick คิดว่ามีสัญญาในมือและ ไม่มีพื้นที่ในการทำงานให้ Ray มากนักจนเกิดความขัดแย้งในหลายกรณี เช่น กรณี Insta-mix เป็นต้น

1.5   Helpful Partner / Talent Management : ในการขยายกิจการก็ต้องใช้ทีมงานที่ดี Ray เก็บลูกน้องที่คิดว่ามี Potential ไว้ใกล้ตัวและปั้นเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพในการขยายการทำงาน

1.6   If you don’t grow, you’re DEAD :  กิจการ ถ้าไม่โต ไม่นานก็จะมีคนเข้ามาแข่ง และไม่นานก็จะตาย หรือแย่กว่านั้นคือเป็น Zombie ที่ไม่สามารถไปไหนได้ เหมือน Mac และ Dick เจอและคิดได้ช่วงอยู่โรงพยาบาล Mac ได้พูดออกมาว่า “We’ll never beat him”  

2         การสร้างอำนาจในการควบคุม : The Power of Control

2.1   Empathy First : การขยายกิจการแบบ Franchise คือการทำงานร่วมกันของคนหลายส่วนที่ต้องไปในทิศทางเดียวกัน (เช่นเดียวกับธุรกิจแบบอื่นๆ) หากมีคนถูกเอาเปรียบหรือไม่สามารถโตไปพร้อมกับองคาพยพหลักได้ ไม่สามารถยืดหยุ่นได้ ก็ไม่อาจสร้างความยั่งยืนในการดำเนินงานได้ การใช้กฏหมายจึงเป็นเพียงเครื่องมือในการสร้างกรอบการทำงานร่วมกันเพื่อให้ สิทธิ-หน้าที่ ในการทำงานร่วมกันชัดเจนขึ้นเท่านั้น  

2.2   Contract : อย่างที่ Ray ได้กล่าวว่า “Contracts are like hearts. They’re made to be broken.” ในการดำเนินงานจริงในระยะยาว สัญญาจะไม่สามารถบอกวาอะไรทำได้หรือไม่ได้อย่างชัดเจนอีกต่อไปเนื่องจากสถาการณ์และสถานะของธุรกิจที่เปลี่ยนไป การเซ็นสัญญาของ Ray ในตอนแรกเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ไม่มีทนาย ไม่ได้ประเมินอย่างละเอียดก่อน ทำให้มองข้ามเรื่องรายได้ไปจนเป็นผลต่อเนื่องถึงอนาคต โดยในสัญญาระบุว่า Ray ได้ผลตอบแทน 1.9% และต้องแบ่งให้ Mac และ Dick 0.5% เหลือเพียง 1.4% ซึ่งกระทบ Cash flow และความสามารถในการขยายกิจการของ Ray และการต่อรองเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งก็ยากเพราะ Mac และ Dick ไม่อนุญาตและไม่ต้องการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขในสัญญา โดยไม่สนใจความลำบากของ Ray

2.3   Assets  Breakdown : หลังจากที่ได้ Harry j. Sonneborn มาดูเรื่องการเงินและพบว่าปัญหาที่ Ray กำลังเจอ คือ  1. มีกระแสรายได้ที่น้อยมาก (1.4% จากยอดขาย) ทำให้ 2. ไม่มีเงินสดสำรอง 3.การทำสัญญาระยะยาวที่ผูกมัดและเป็นอุปสรรคในการขยับขยาย จึงได้เสนอทางออกให้ Breakdown กระบวนการทำงานและสินทรัพย์จนพบว่า ที่ดิน คือสินทรัพย์ที่สำคัญที่จะสร้างทั้งรายได้และอำนาจในการควบคุมกิจการ และลดทอนความเป็นเจ้าของของ Mac และ Dick ลงอย่างมาก โครงสร้างและวิธีการทำงานของ Ray ก็เปลี่ยนไป เกิดเป็น Franchise Realty Corporation ควบคุมอำนาจผ่านการจัดการอสังหาริมทรัพย์ ทำให้แมคโดนัลด์ กลายเป็นบริษัทอสังหาริมทรัพย์ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมาและบีบให้ Mac และ Dick ต้องขายความเป็นเจ้าของในที่สุด โดยได้รับเงินเพียงคนละ 1.35 ล้านดอลล่าเท่านั้น

2.4   Hand Shake Contract : Mac และ Dick เจราจาขอค่า Royalty 1% จาก Ray แต่จากการเจรจาการทำข้อตกลงจบด้วยวิธีการจับมือแทนการเซ็นสัญญา ทำให้สองพี่น้องไม่เคยได้ค่า Royalty เลยจนถึงปัจจุบัน  เพราะไม่สามารถพิสูจน์ต่อศาลได้ว่าเกิด “สัญญา” ขึ้นจริงๆ

2.5   Intellectual Property control : สินทรัพย์ที่พอจะสร้างความได้เปรียบในการต่อรองให้ Mac และ Dick ได้คือ IP ทั้งหลาย เช่น Trademark, Process ต่างๆ แต่ก็ไม่ได้ทำการปกป้องไว้ในรูปแบบใดเลย ทั้งการจดและTrade secretรวมทั้งในสัญญาเดิมก็ไม่ได้มีระบุขอบเขตอำนาจใดๆนอกเหนือจากกิจกรรมในร้าน ทำให้เป็นช่องว่างให้ Ray สามารถ Claim ทุกอย่างมาเป็นของตัวเองได้ในท้ายที่สุด

สุดท้ายของภาพยนตร์ “Spirit in The Sky” ถูกเลือกเป็นเพลงประกอบ และสื่อ(แบบกัดจิก) เป็นอย่างดีของคนแบบ Ray Kroc ผู้ที่มองเห็นภาพตัวเอง “When I die and they lay me to rest,gonna go to the place that’s the best” ซึ่งในท้ายที่สุด Ray ได้ทุกอย่างไปครอบครอง ทั้งอสังหาริมทรัพย์และสังหาริมทรัพย์ (รวมทั้งภรรยาของ Partner) และสร้างจักรวรรดิ์ที่เสิร์ฟอาหารให้คน 1% ของโลก ด้วยสิ่งที่เขาเชื่อเสมอมาและเป็นส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดในตัวมนุษย์ผู้นี้ คือ “Persistence” ความมุ่งมั่นแบบกัดไม่ปล่อยนั่นเอง

“ Persistence , Nothing in the world can take the place of persistence

Talent won’t ; nothing is more common than unsuccessful men with talent

Genius won’t ; unrewarded genius is practically a cliché  

Education won’t ; the world is full of educated fools

Persistence and determination alone are all powerful”

The Founder, 2016

ความยั่งยืนของห่วงโซ่อุปทาน : ความสำคัญและแนวทางการจัดการห่วงโซ่อุปทานยั่งยืนในธุรกิจอาหาร

ความยั่งยืนของห่วงโซ่อุปทาน : ความสำคัญและแนวทางการจัดการห่วงโซ่อุปทานยั่งยืนในธุรกิจอาหาร

สำหรับผู้ประกอบการใหม่ การเปลี่ยนแปลงและปัญหา นำมาซึ่ง “โอกาส”

โลก เปลี่ยนผ่านจากยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 1 และ 2 ก่อนจะเข้าสู่เข้าสู่ยุคปฏิวัติอุตสากรรมครั้งที่ 3 ที่ใช้เครื่องมือเทคโนโลยีและข้อมูลขั้นสูงขึ้นที่ทำให้ประสิทธิภาพประสิทธิผลการผลิตยิ่งก้าวหน้ากว่าที่ผ่านมา แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ มาพร้อมกับต้นทุนมหาศาล นั่นคือการใช้ทรัพยากรอย่างสิ้นเปลือง ก่อให้เกิดปัญหา เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ วิกฤติการณ์ความยั่งยืนด้านอาหาร การใช้แรงงานในการผลิตอย่างไม่เป็นธรรม เป็นต้น มากไปกว่านั้น หากโลกกำลังจะต้องรองรับประชากรกว่า 9 พันล้านคนในปี 2050 แล้ว การฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 ควรเป็นการปฏิวัติเพื่อให้นำไปสู่การใช้ทรัพยากรอย่างยั่งยืนใช่หรือไม่ ?

การจัดการห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ของบริษัทไม่ว่าจะเกิดใหม่หรือบริษัทยักษ์ใหญ่ทั่วโลก มีแนวโน้มพัฒนาบนพื้นฐานของการสร้าง “ความยั่งยืน” เป็นหลัก ซึ่งคือการพัฒนาเพื่อตอบสนองความต้องการของคนรุ่นปัจจุบัน โดยไม่ริดรอนความสามารถในการตอบสนองความต้องการของคนรุ่นหลังนั่นเอง

ทำไมผู้ประกอบการด้านอาหารใหม่ๆ ต้องคำนึงถึงการจัดการห่วงโซ่อุปทานยั่งยืน ?

Supply Chain อาหาร เป็นหนึ่งในห่วงโซ่ที่ใหญ่ที่สุดในโลก ผู้บริโภคทั่วโลกเริ่มตระหนักถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมในห่วงโซ่อุปทานที่ส่งผลเสียต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม การพัฒนา New venture หรือการพัฒนา Business Models ใหม่ๆนั้นจึงต้องอิงตามการเปลี่ยนแปลงด้าน Life style ของผู้บริโภคข้อนี้ด้วย จาก the Regeneration Consumer Study พบว่าผู้บริโภคพร้อมที่จะจ่ายมากขึ้น  26-60% เพื่อสินค้าที่รับผิดชอบสิ่งแวดล้อมและสังคม และยังเข้าถึงสินค้าเหล่านี้ได้ง่ายขึ้นด้วย จนเกิดแรงผลักในระดับนโยบาย เช่น แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 12 (ปี 2560-2564) ที่เน้นการปรับปรุงระบบห่วงโซ่อุปทานให้เป็นมิตรกับสิงแวดล้อม หรือมีมาตรการทางภาษีอื่นๆที่เกี่ยวข้องเพื่อสนับสนุนผู้ประกอบการให้ใส่ใจสิ่งแวดล้อมและสังคมมากขึ้น

การวางแผนและการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ การจัดการที่มีประสิทธิภาพทั้งภายในและระหว่างห่วงโซ่อุปทานจะทำให้การไหลของสินค้าจากผู้ผลิตไปยังผู้รับราบรื่น รวดเร็ว ลดต้นทุนในการดำเนินงาน ลดความเสียหายที่เกิดจากการเน่าเสีย และสร้างความเชื่อมั่นแก่ลูกค้า

อีกทั้ง ผู้ประกอบการรายใหม่ในปัจจุบันต้องพึ่งพานักลงทุนอย่างมากในการเริ่มต้นธุรกิจ นักลงทุนสมัยใหม่สนใจในการปรับตัวของภาคธุรกิจอาหารและครื่องดื่มในการตอบรับความท้าทายที่เกิดขึ้นกับ Supply Chain โดยเฉพาะกับภาคเกษตรกรรมที่เป็นต้นน้ำของอุตสาหกรรมอาหาร และถูกนำมานับเป็นความเสี่ยงหนึ่งในการพิจารณาการลงทุนด้วย

แล้วธุรกิจเกิดใหม่ จะทำอย่างไรในการจัดการห่วงโซ่อุปทานให้มีความยั่งยืน ?

บริษัทเก่าแก่และใหญ่โตอย่าง McDonald มีการจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างยั่งยืนร่วมกับผู้ส่งมอบ โดยประกาศวิสัยทัศน์ด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทานไว้ชัดเจนว่า “องค์กรจะจัดหาอาหารและบรรจุภัณฑ์จากแหล่งการผลิตอย่างยั่งยืน” เช่น การให้ความสำคัญกับพนักงาน สัตว์ วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ตั้งแต่การคัดสรรแหล่งวัตถุดิบ การออกแบบผลิตภัณฑ์ การส่งมอบลูกค้าในราคาที่เหมาะสม การค้าที่เป็นธรรมกับเกษตรกรและะไม่สร้างให้เกิดผลกระทบเชิงลบต่อชุมชนที่เกิดจากการดําเนินกิจกรรมของผู้ส่งมอบ ส่วน Unilever ก็ช่วยเหลือเกษตรกรรายย่อยหลายแสนรายพัฒนาวิธีการทำการเกษตรให้ได้ผลผลิตดีขึนและไม่กระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ซึ่งทำให้เกิดความยั่งยืนและสนับสนุนแผนการเติบโตในระยะยาวของบริษัทได้อีกด้วย ใจขณะที่ Tesco Lotus ก็มีการจัดอาหารเหลือทิ้ง (Food waste) โดยการวางแผนการทำงานร่วมตั้งแต่เกษตรกรจนถึงขั้นตอนหลังจากวางขายแล้ว

จะเห็นได้ว่า การจัดการห่วงโซ่อุปทานให้ยั่งยืน เป็นการวางแผนการดำเนินการทั้งระบบและต้องสร้างความร่วมมือจากหลายฝ่ายตั้งแต่ จัดหาวัตถุดิบ(Source) การผลิต(Production) การจัดเก็บ (Inventory) การส่งมอบ(Packaging/Delivery/Distribution)  การรับของคืน(Return) ดังนั้น ธุรกิจใหม่จึงควรจะวางแผนไว้ตั้งแต่ต้นเพื่อการทำงานเชื่อมร้อยกันของคนทั้งห่วงโซ่ สามารถเริ่มได้โดยการวิเคราะห์ทุกกิจกรรมตลอดห่วงโซ่อุปทานเพื่อคาดการณ์จุดที่ต้องพัฒนาปรับปรุง ซึ่งอาจมีการยึดหลัก 3R (Reduce Reuse Recycle) หรือกฎระเบียบและข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อม เช่น มาตรฐาน ISO 14001 หรือออกแบบ Closed-Loop Supply Chain (CLSC) ในการวางแผนด้วย โดยส่วนสำคัญที่จะทำให้เกิดความร่วมมือขึ้นได้จริงคือการสร้างความโปร่งใสและการแบ่งปันข้อมูลที่สามารถสืบย้อนได้ และการกระตุ้นช่วยเหลือระหว่างกัน ที่สำคัญ ต้องสามารถวัดผลได้ ซึ่งอาจจะใช้หลักความสูญเสีย 7 ประการ ของบริษัท โตโยต้ามอเตอร์ มาใช้ออกแบบการวัดผล ได้แก่ ความสูญสัยที่เกิดจาก 1.การผลิตมากเกินไป 2.การผลิตของเสีย 3.ความล่าช้า 4.มีวัสดุคงคลังที่ไม่จำเป็น 5.การขนส่งหรือขนย้าย 6.กระบวนการผลิต  7.การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น

อย่างไรก็ตาม ผู้ประกอบการอาจพบว่าการเพิ่มประสิทธิภาพประสิทธิผลของการดำเนินธุรกิจไม่สอดคล้องกับการจัดการเพื่อความยั่งยืน เช่น การที่ต้องลงทุนสูง ทำให้ต้องปรับราคาสินค้าสูงขึ้นตามและเสียเปรียบคู่แข่ง ผู้ประกอบการจึงควรหาวิธีสื่อสารคุณค่านั้นให้ถึงลูกค้าและเกิดความตระหนักถึงคุณค่าที่แท้จริงที่ถูกส่งมอบไปกับสินค้าด้วย เพราะสุดท้าย ปลายน้ำของผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมนั้นก็คือผู้บริโภคเอง

          ถึงตรงนี้แล้ว หากท่านผู้อ่านคิดว่ายาก อย่าลืมเสียว่า การเปลี่ยนแปลงและปัญหา นำไปสู่โอกาสที่ดีกว่าได้เสมอ ดังตัวอย่างธุรกิจเกิดใหม่ต่อไปนี้ ที่เปลี่ยนปัญหาความไม่ยั่งยืนใน Supply Chain เป็นโอกาสได้อย่างสวยงาม

          Siam Organic Co., Ltd. เป็นบริษัทการเกษตรของไทยที่เพิ่งก่อตั้งขึ้นได้ไม่ถึง 10 ปี เมื่อผู้ก่อตั้งพบว่า ใน Supply Chain ข้าว อาหารหลักของผู้คนทั่วโลก ที่ปลายสุดข้างหนึ่งคือชาวนารายย่อยยังได้รับความลำบากจากความยากจนเพราะข้าวขายไม่ได้ราคา ต้นทุนสูง และระบบเกษตรที่ไม่มีประสิทธิภาพ ส่วนปลายน้ำคือผู้บริโภคเองก็ได้รับข้าวที่ไม่มีคุณภาพจากการใช้สารเคมี บริษัท Siam Organic ภายใต้ Brand Jassberry จึงเป็นตัวกลางระหว่างผู้บริโภคปลายน้ำและผู้ผลิตต้นน้ำเพื่อจัดการให้ความยั่งยืนอย่างแท้จริง โดยการเริ่มลงทำงานกับเกษตรกรตั้งแต่ 1.การช่วยหาเมล็ดภัณฑ์ Non-GMO คุณภาพสูง เพื่อผลผลิตสูง รสชาติดี สารอาหารสูง 2.ความรู้จากผู้เชี่ยวชาญในการเตรียมปลูก เพื่อให้ได้ข่วงเวลาเพาะปลูกที่เหมาะสมซึ่งช่วยให้ได้ผลผลิตที่สูงขึ้นตามมา รวมทั้งเชื่อมโยง Microfinance กับองค์กรระดับโลกอย่าง Kiva เพื่อกู้เงินซื้อปุ๋ยได้ในช่วงเวลาเพาะปลูก 3.ข้าวของ Jassberry ปลูกเพียงปีละครั้งโดยใช้เวลา 6 เดือนในการปลูก โดย Siam Organic จะช่วย Training ชาวนาในการดูแลการปลูกเพื่อให้ได้มาตรฐานสากลซึ่งไม่ใช้สารเคมีอันตรายหรือยาฆ่าแมลง 4.การเกี่ยวข้าวด้วยมือทั้งหมดเพื่อให้ได้ข้าวคุณภาพดีที่สุดและช่วยลดมลภาวะที่เกิดจากการใช้เครื่องจักร โดย 25% ของข้าวชาวนาจะเก็บไว้รับประทานเองและ Siam Organic การันตีจะรับซื้อส่วนที่เหลือ 5.ชาวนาจะเคลื่อนย้ายผลผลิตไปเก็บที่โรงสีสหกรณ์และอยู่ที่นั่นจนพร้อมที่จะแพ็คและขนส่งไปให้ผู้บริโภคที่ส่วนใหญ่เป็นตลาดต่างประเทศ โดยได้ราคาดีกว่าทั่วไปถึง  200%

ปัจจุบันแบรนด์ Jassberry เป็นผลผลิตจากชาวนากว่า 1,816 ครัวเรือน และสร้างคุณค่าให้สังคมได้กว่า 3,351,808 ล้านบาท ส่วนใหญ่เป็นการเพิ่มรายได้ให้เกษตรกรนั่นเอง นับว่า Siam Organic ได้เพิ่ม Value ใน Supply Chain เดิมของข้าวได้อย่างเป็นรูปธรรม สามารถวัดผลได้ ในขณะที่สร้าง Competitive Advantage ให้บริษัทเองจากการสร้างคุณค่าที่ลอกเลียนแบบได้ยากนี้

บริษัท FoodCloud เป็น Food Startup ชื่อดังจากประเทศไอร์แลนด์ที่เกิดจากการเห็นปัญหาใน Supply Chain เช่นกัน เมื่อผู้ก่อตั้งพบว่า โลกมีอาหารเหลือทิ้งกว่า 1,300 ล้านตัน โดยใช้น้ำมัน 300 ล้านบาเรล น้ำ และแผ่นดินจำนวนมหาศาล ไปกับผลิตอาหารที่เหลือทิ้งนั้น ในขณะที่ยังมีคนจำนวนมาก ที่เข้าไม่ถึงอาหารอย่างเพียงพอ FoodCloud จึงเกิดขึ้น โดยความร่วมมือของผู้เล่นสำคัญๆในห่วงโซ่นี้

FoodCloud สร้าง Platform Application เชือมโยงข้อมูลระหว่าง Super Market กับองค์กรการกุศลท้องถิ่น เพื่อรายงานว่า Super Market นั้นๆ มีอาหารสภาพดีที่ไม่สามารถวางขายบนชั้นได้อีกต่อไป เพื่อให้องค์กรการกุศลท้องถิ่นนั้นไปรับอาหารและแจกจ่ายให้กับผู้ขาดแคลน ซึ่ง Super Market เองก็ได้เปลี่ยนขั้นตอนการจัดการของเสียไปเป็นการสร้างคุณค่าดีๆให้ชุมชน เกิดเป็น Supply Chain ใหม่ที่สร้างคุณค่าทางสังคมและเศรษฐกิจได้มากขึ้น โดยปัจจุบัน FoodCloud มี Partners รายใหญ่อย่าง Tesco, AlDI, LIDL, Waitrose ทั้งในไอร์แลนด์และสหราชอาณาจักร และยังเป็น Redistributed Food Business Model ยุคใหม่ที่สามารถขยายตัวได้อย่างรวดเร็วอีกด้วย

จากทั้งหมดที่เกิดขึ้นในธุรกิจอาหารที่ได้กล่าวมานั้น ท่านเห็นด้วยหรือไม่ ที่จะผลักดันให้การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 เป็นการปฏิวัติที่นำไปสู่การบริโภคอย่างยั่งยืนผ่านแนวคิด Sustainable Supply Chain Management ?  

อ้างอิง

1.       ELLIOT MARAS, 2017, Sustainable Food: The Supply Chain Holds the Key to Success

เข้าถึงได้จาก https://www.foodlogistics.com/sustainability/article/12215449/sustainable-food-the-supply-chain-holds-the-key-to-success

2.       ประชาชาติธุรกิจออนไลน์, 2558, ความยั่งยืนในห่วงโซ่อุปทาน,  คอลัมน์ CSR talk โดย ฝ่ายความยั่งยืน สถาบันไทยพัฒน์

เข้าถึงได้จาก https://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1440658692

3.       Sarita Nayyar, 2016, Sustainable consumption and the Fourth Industrial Revolution

เข้าถึงได้จาก https://www.weforum.org/agenda/2016/06/sustainable-consumption-and-the-fourth-industrial-revolution/

4.       สำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า, 2017, #thsdg17: Business in Action (2) Sustainable Supply Chain กรณีเทสโก้ฯ-ซีพีเอฟ-ดีแทค

เข้าถึงได้จาก https://thaipublica.org/2017/06/thsdg17-business-in-action-2/

5.       Dave Blanchard, 2017, Top 25 Supply Chains of 2017

เข้าถึงได้จาก http://www.industryweek.com/supply-chain/top-25-supply-chains-2017/gallery?slide=16

6.       SHANNON LEWIS, 2018, Top 10 biggest supply chains

เข้าถึงได้จาก https://www.supplychaindigital.com/top10/top-10-biggest-supply-chains

7.       ป่าสาละ, 2015, B Talk ครั้งที่ 3 “Why sustainable food supply chains matter?”

เข้าถึงได้จาก http://www.salforest.com/events/btalk-no-03

8.       The Economist, 2012, The third industrial revolution

เข้าถึงได้จาก https://www.economist.com/node/21553017

9.       Raz Godelnik, 2012, 2012: Four Trends in Sustainable Consumption

เข้าถึงได้จาก https://www.triplepundit.com/2012/12/sustainable-consumption-trends/

10.   วารสารสื่อพลัง และ วิชาการ.คอม, 2011, ห่วงโซ่สีเขียวสู่ความยั่งยืน Green Logistics, a Green Supply Chain to Sustainability

เข้าถึงได้จาก http://www.vcharkarn.com/varticle/43151

11.   สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, 2017, สร้างห่วงโซ่อุปทานแห่งความยั่งยืน

เข้าถึงได้จาก http://www.ftpi.or.th/2017/12890

12.   Mary Ann DiMascio, 2017, Investors cultivate more sustainable food supply chain

เข้าถึงได้จาก https://www.greenbiz.com/article/investors-cultivate-more-sustainable-food-supply-chain

13.   www.food.cloud

14.   Killian Woods, 2017,  When we launched FoodCloud it didn't work at all. We had to go back to the drawing board, thejournal.ie

เข้าถึงได้จาก http://www.thejournal.ie/iseult-ward-foodcloud-2-3562990-Aug2017/

15.   www.jasberry.net